人生很多事情無法預測，我看過一部電影，我記得開頭他說「很多故事，是從一個 yes 開始的。」從跟COO 1-1 的會議結束後，我的人生開始有了劇烈的改變，至今我仍然不知道那是否是我最好的選擇。
What do you want?
1-1 的會議裡，COO打斷了我才剛開始的簡報，他問我：
What do you want ?
我不知道我要如何回答這個答案，我只知道，我那麼不容易到美國跟所以高階主管參與了年度會議，現在，COO來台灣，我依舊是死纏爛打，只為了與他報告我在年度會議後的建議與目標。
這不就是我在這裡的意義嗎？我就是在這裡簡報給你聽的啊。
我的內心有無限翻騰的小劇場。
COO看著我不說話，一臉不了解的臉，他解釋說：「我聽其他人提過你，他們說你一天工作超過12小時，為什麼？你不用休息嗎？」
聽到COO的問題，我真的是一陣來氣。
什麼叫做我為什麼一天工作超過12小時，還問我都不用休息嗎？廢話，我當然要休息，但是，你老大要不要看看系統到底有多少問題，你以為維持高分的課程評分水準是怎麼來的？上天垂憐嗎？當然不是，是我們整個團隊用時間換來的！
我的內心的怒氣如果化作實體的話，可能已經把整間會議室燒掉了，但對方是COO，我保持冷靜，盡量用溫和的語氣回答：
「因為系統無法自動化，這點，我們可以在我的報告中看到，這裡……」
我試圖拉回來我的簡報，然後再一次，COO打斷我，他進一步問說：「因為系統不足，你就願意每天工作超過12小時？為什麼？What do you want ?」
我整個人大傻眼，我不懂，他到底是哪裡有毛病，你系統不足，不就是要用時間換嗎？不然KPI怎麼達到？
於是，我回答：「是的，因為系統不足，所以需要人力不足，我就是想要達成我的KPI。」
COO的臉看起來很懷疑，他的臉我現在回想起來，是那種「你真的知道你在講三小嗎」的臉。
他繼續問「但是，達成KPI是為了什麼？我想知道，你到底想要在這裡做什麼？你想要獲得什麼？」
那一瞬間，我覺得我要哭了，我覺得為什麼這一切這麼鬼打牆，為什麼他就是不知道，我只是一個想要把我的事情做好的人，我只是一個想要有一個機會好好表現的人，為什麼他就是不肯聽我準備了很久的簡報，為什麼要一直問我這些問題。
我一直以為是我英文不好，可是這次，我很確定，我沒有，我完全聽「懂」COO的問題，我也完全可以回答，可是，我似乎「不懂」他到底想要什麼。
我的聲音有點崩潰，但我想，算了，就直接說吧。
我到底想要什麼？
我說「COO，這是我來台北的第一份工作，我不知道你對於我們品牌的想法是什麼，畢竟我們沒有聊過。我知道很多人都覺得我們是一個含著金湯匙出身的品牌，集團養了我們這麼多人，然而我們的業績卻那麼差，可是，你知道嗎？我真心喜歡這裡，我喜歡到，我把這裡當作是我自己的公司，聽起來很可笑，可是，我加入的時候，只有不到10個人，現在已經超過100人了，我們從小小一區，到現在已經有了自己的辦公室，這是我為什麼願意工作這麼長的時間，我就是一個想要把事情做好的人。」
COO彷彿獲得他要的一點答案，他的表情緩和了一點，他接著問「那你都沒有想要成為管理階層嗎？」
我回答「當然，但那不在我的掌控範圍。」
他看起來非常的驚訝，是那種「你在開玩笑嗎？」的臉，他說「所以你想成為一個經理？」
我回答「當然。」
他說「所以，你這麼努力是為了當經理？」
我真的覺得好累，我說「我沒有想過我一定要當經理，但是如果可以當，為什麼不要？」
COO笑了，他說「我知道，你不僅會上課、會排課、你還懂所有的客服，系統、內部關係，對嗎？」
「Yes」我只回答了一個字，我真的不知道這個會議的意義是什麼。
COO說「那麼你知道客服經理要辭職的事情嗎？」
我何止知道，我從頭知道到尾，而且我現在的情緒，連我都想辭職了，到底在搞屁啊。
我說「Yes，我知道她提了辭呈，但我不知道後續，因為我兩天沒看到她了。」
COO很訝異我的冷靜，他問：「客服經理沒來的這兩天，客服有問題怎麼辦？」
我說「他們會問我，因為他們的教育訓練是我做的，包含客服經理的教育訓練也是我做的，我知道所有的客戶、所有的老師、所有的教材，我甚至可以背出來，系統的問題我知道集團的技術負責團隊要找誰，所以，問我就可以了。」
COO說了一句改變了我的人生的問句
「那你願意接下客服團隊嗎？以後你帶領客服團隊，當然包含了你現在的排課團隊。」
空氣瞬間安靜了，我完全不知道故事的發展會變成這樣。
於是換我問問題：「所以我是經理嗎？」
COO回答「Yes」
我又問「那我會加薪嗎？」我問出口的時候，覺得我很市儈，但是我真的想要加薪。
COO回答「Yes，50%。」
然後空氣再度瞬間安靜。
COO問「Not enough?」
我說，足夠了。
If you want it, say it.
這個會議已經到了尾聲，COO最後說了一句話，成為了我後來的處世準則之一。
「If you want it, say it.」
COO當天就完成了我的晉升簽呈，經理的身分即刻生效，然後他就去過聖誕節了。而我，成為了24小時的客服經理，前後總共管理三個團隊：客服團隊、排課團隊、技術客服團隊，總共20個人，12人在台灣，8人在美國。
那一年，我剛滿27歲。
然而，12月聖誕節前夕剛成為經理，幾個月後就過年了，那次的過年是我人生最難熬的一個過年。
復盤當年的那場會議：我如何成為經理
幾年後，我重新看這段對話，我覺得，收穫非常多，因此，難得在故事的最後，我想要用即將邁入31歲的腦袋來分析當年我與COO的這段對話。
意思是說，不僅要說出你的貢獻、你的建議、你的方案，更多是關於你這個人。
幾年前我不懂，這幾年，我深深思考了 Simon Sinek的影響，他在他著名的TED中演講 < How great leaders inspire action > 提出著名的「The Golden Circle」理論，也就是三個同心圓，由內而外分別是：Why、How、What。
在這個講座中，Simon Sinek說了一句我非常印象深刻的話：People don’t buy what you do; they buy why you do it.
再重新思考COO的問句，他想知道我的「what」（奮不顧身的加班）背後的「why」究竟是什麼。
也就是，我身為一個工作者，在過去不眠不休到底是為了什麼？然而，我那時候並不知道，我其實不知道我的why，因為我是受到「what」所引導。
我是「因為系統很多問題，因此下意識靠時間去彌補的人」，我只會做，可是我不知道為什麼。這就是當時，我一直覺得我跟COO在雞同鴨講的關係，他先跟我討論跟上一層的內容，可是我當時無法。
但COO最後的提示「if you want it, say it.」其實是鼓勵我，找出我自己的why，然後記得說出口，因為你不說，沒有人知道。
還記得影響我很深的 H 曾經說的話嗎？
「如果你覺得別人不了解你，那麼有一半的責任在你身上，因為你不講，沒有人知道，跟他人解釋到他人懂，是你的責任。」
我想，他們說的是同一件事情。
我必須承認，在我當了經理之後（或者說，自從我開始可以跟他報告開始），其實我一直不是一個很成熟的人，他可能在我的身上感受到了很多無奈。其實從上面的對話，你就可以知道，如果是現在的我，對上當時的我，我也會很無奈。
因此，他無法期待我會自己講出why，而是只能像個循循善誘的老師，嘗試引導，可惜，那次是失敗的，他只能自己給我一個why。但同時，他也不用當我的老師，因為，自己的成長自己搞定，職場上，沒有人有義務當你的老師。
雖然，我當時是一個很幼稚的人，但至少，任命一個把這份工作當作是自己的品牌來經營的人，外加知道所有執行細節的人，我想，在當時，可能是最好的選擇了。
我自己是工作每天超過12小時的人，任何時刻，你講得出來的時間，我都曾經在公司工作，而且不只一次，我在那三年睡眠嚴重不足，而且時間大亂，後來，我就成了一個非常會暈車 / 暈船 / 暈機的人。
但是，我過去不知道，有除了時間之外，更好的方式。
我會覺得那時候的我很笨嗎？
倒也不會，只是我充分知道，我那時候真的只是求一個表現的機會而已，只要可以有好的表現，或至少不要表現很爛，我都可以接受。
在當時，我就是一個執行的人，就是一個需要一直一直做事的人，其實每天都累到回家就洗洗睡，老實說，要想出什麼方法，我當時根本沒有那個腦袋。
但回想的用意不是責怪當時的自己，而是可以反思現在，如果有類似的情況的話，我是不是可以用更好的方式做到了呢？
老實說，我的職涯發展確實是因為那場會議後有了完全不一樣的發展，我升上了中階主管，我開始帶領團隊，我正式需要向COO報告，我開始需要除了做事之外，還需要關係更多其他的事情（例如跨部門的合作、策略、決策等等）
中間磕磕碰碰，可是，我真的學到了很多。
我每次想到這件事情的時候，我都覺得：我到底是何其的幸運，可以得到這樣的機會。
我也不禁思考，是不是在過去，只要少了某個環節，我就會走上完全不一樣的路，那那個環節究竟是什麼呢？
我一直想不出來，但我一直很想要知道，我害怕我在未來錯過了那個環節，我就錯失了進步的機會了。
後來，我看了查理蒙格的《窮查理的普通常識》，講到了「魯拉帕路薩效應」( Lollapalooza Effect ) ，說的是各種因素間互相強化，而產生了極大化的作用。
查理蒙格的本意是在說，做任何的投資，不該只知道你要投資的公司，你要知道那個產業、知道他的歷史、知道他的現況、知道他未來的發展、知道所有的事情，如此你會建立起，自己的思維模型。當你建立起不同的思維模型的時候，你會發現，這些不同的思維模型相互交錯，這會讓你在思考有大躍進。
但這不就是人生嗎？
其實人生也是，我過去所有做得事情都是，不管是那些努力、那些熬夜、那些爭吵、那些沮喪，所有的所有都是，這就是人生。
但不管如何，恭喜27歲的小金魚在第12集終於當上了經理了，哈哈哈哈哈哈哈哈。
